焦點信息:對話達美航空CEO：如何找到機會窗口？

編者按：在大流行期間，航空公司可能是受影響最深的行業之一。然而，達美航空（Delta Air Lines）在 2022 年創造的利潤占整個航空業的近 50%，而該航司航班數量只占整個行業的 20%。在過去最艱難的三年里，達美航空是如何實現這些成就的？這篇文章來自編譯，原文取自 Flux 集團創始人鮑勃·薩芬恩對話達美航空 CEO 埃德·巴斯蒂安的文字記錄。

訪談對象介紹：

(資料圖)

埃德·巴斯蒂安（Ed Bastian）是美國達美航空的現任首席執行官。在他擔任該公司首席執行官期間，達美航空成為了全球獲獎最多的航空公司。

面對冷情的機場、“強制口罩令”和“疫苗令”的出臺，以及大流行引發的員工大辭職潮，美國達美航空（Delta Air Lines）卻再次飛速發展，該司前不久還向員工支付了 5.63 億美元的利潤分成。達美航空 CEO 埃德·巴斯蒂安（Ed Bastian）在本次訪談中跟我們分享了在新冠疫情影響下的不明朗時期如何做出重大決策，又如何通過這些決策實現最大化的回報。具體而言，這些決策包括機場翻新和機上免費 Wi-Fi 建設等。此外，他還分享了在過去一年中增加 2.5 萬名新員工所帶來的機會與挑戰。

埃德·巴斯蒂安（Ed Bastian）：在大流行期間，航空公司可能是受影響最深的行業之一。

有了扭轉不利局面的決心，感覺就好像把公司背負在肩膀上一樣，接下來也只有一條路，即勇往直前。你可能不太知道自己要去哪里，但你知道的是，必須一步一步地朝前邁進，而不是原地踏步。這樣下來，你就會慢慢地開始建立勢頭，獲得更多的追隨者。用不了多久，就會有人說，“我想去那個地方。我不太清楚你要去哪里，但你可以帶我一起走嗎？”

我們渡過了難關。這是新的達美航空，我們也剛開始翱翔。由于我們之前提出了提前退休計劃，現在也有許多新的同事加入公司。在過去這一年，我們一共雇用了 2.5 萬名新員工。

去年新入職的員工占我們員工總數的約 25%。此舉也將有助于我們建設更有彈性、更加關注人文關懷的企業文化。這也是我們接下來的建設目標。

鮑勃·薩芬恩（Bob Safian）：這位是美國達美航空首席執行官埃德·巴斯蒂安。在經歷大流行的動蕩之后，達美航空已經成功地走出了陰霾，并在 2022 年創造了占整個航空業 50% 的利潤。前不久，達美航空還向員工支付了 5.63 億美元的利潤分成。

我是鮑勃·薩芬恩，商業媒體《快公司》（Fast Company）前編輯，Flux 集團創始人，也是今天的主持人。自新冠疫情暴發以來，我們已經通過兩次專訪深入地了解過巴斯蒂安的領導歷程。最近一次對巴斯蒂安的專訪是在 2021 年，當時全球整體防疫情況都比較良好。

在如今這個非常不同的時刻，我們將再一次認識達美航空，了解該公司對經濟發展和旅游業發展方面的影響。隨著在所有航班上推出免費 Wi-Fi 等新舉措的實施，以及在過去一年內共計雇用了 2.5 萬名新員工，達美航空正準備翻開另一個新篇章。

薩芬恩：我是鮑勃·薩芬恩，今天我們將與達美航空首席執行官埃德·巴斯蒂安再次展開對話。這也是巴斯蒂安第三次參加我們的專訪。感謝您抽空參加我們的節目。

巴斯蒂安：和您在一起總是很愉快。

關于巴斯蒂安及達美航空的“最艱難的三年”

薩芬恩：您首次來參加這個節目是在大流行的初期，那個時候，所有航班的整體入座率都非常低。第二次接受我們專訪是在 2021 年，當時我們談到了商業領袖在社會和政治問題方面的立場所帶來的壓力。那個時候，各個方面看起來都不太樂觀。事實上，自那時起，各方面都存在各種各樣的問題與挑戰，比如出行需求變化，人員和勞動力方面的挑戰，天氣的干擾，通貨膨脹的壓力，以及燃料價格上漲等?，F在回顧這些事情，您是否會因為這段經歷而對業務有不同的思考？您是否更傾向于等待這些事情自然而然地得到解決？還是說您認為我們都必須接受這種新的發展節奏？

巴斯蒂安：事實上，我并不想往回看，我更多的是希望往前看。過去這三年是最艱難的三年，這對我的職業生涯和個人生活來說都是如此。但在這段時間里，我們學到了很多東西，知道我們需要成為什么樣的人，以便在未來變得更好。你也可能會問自己，我們會為什么會經歷這么一段時期？

我相信其中一個原因就是為了讓我們對某些事情保持關注。比如健康問題，關心他人，并且讓自己比以往還更深刻地認識到旅行特別是結伴出行的重要性。我們長期以來認為理所當然的事情現在出現了新的變化，而且這還能讓我們從中發現不一樣的快樂，這就是為什么我們現在能看到出行需求方面出現了明顯驟增的現象。我認為，這種需求還將在接下來很長一段時間內保持下去。

薩芬恩：在我們之前的談話中，對于航空旅行的反彈和在機場設施建設方面的投資，您都做了一些比較大膽的預測。您提到，要加快對機上 Wi-Fi 的投資與建設，從而確保在走出困境后，能夠比競爭對手更具有優勢，變得更加強大。如今，達美航空在所有航班上在推出了免費 WiFi。您在非常關鍵的時刻做出的這些具有高度影響力的決策，在某些方面是否已經成為任何環境下制定商業決策的典范？

巴斯蒂安：我從來沒有失去信心，我始終堅信我們會渡過難關。因為我知道旅行對世界有多重要，所以我們做出了許多具有戰略意義的決策，比如讓大量的飛機退役，同時又購買大量全新的飛機；加快機場的發展；把技術轉移到云端；為現在所有的乘客以及接下來一年越來越多的國際乘客提供免費 Wi-Fi 等。如果沒有疫情，我們就不可能做出這些重大決策并執行下去，我們大部分時間可能都會用于日常運營。所以我們說，如果要渡過這個下降期，就必須要好好利用這個機會窗口。最后，我們也以比大流行之前更迅猛的勢頭走出了這一場大流行陰霾。今年一月，我們發布了 2022 年的經營業績。在這一年，達美航空創造的利潤占整個行業的整整 50%，而我們的航班數量只占整個行業的 20%。

為什么達美航空與員工分享利潤？

薩芬恩：達美航空剛過了一年一度的員工答謝日，并且還宣布與員工分享利潤，具體數額好像是 5 億美元，雖然沒有 2019 年的 17 億多，但這是一個肯定的轉折信號。我知道您有時會因為分享這么多財富而受到華爾街的批評，但你卻始終沒有動搖。這是為什么呢？

巴斯蒂安：員工是我們最重要的資產，我們這個行業極其復雜，相比于其他行業，你必須要向員工表達出更多的信任。這次利潤分享的意義非常重大，因為我們已經好幾年都沒有與員工分享利潤了。這也為我們這一年的努力經營畫上了一個圓滿的句號，我們為股東創造了價值，也為客戶創造了巨大的價值，理所當然地，我們應該對員工給予適當的感謝。與員工分配的利潤超過了 5.5 億美元，這相當于去年公司利潤的 15%。

而對于你說的華爾街，他們已經了解到這種模式在達美航空是可行的。事實上，你還能看到越來越多的公司都在采用這種利潤分享模式，因為員工為客戶提供了優質服務，而利潤就是對他們做好本職工作的獎勵，這種最終的一致性實際上是一種利益相關者資本主義，而我們做這些的原因是什么？事實上，當你能將所有這些動機結合在一起，就有了一個很好的理由。

薩芬恩：在過去這一年，達美航空員工隊伍結構也發生了巨大的變化，并且在員工數量方面也增長了很多。

巴斯蒂安：我們招了許多新員工，因為我們之前也提出了一個非常宏大的提前退休計劃。在過去的一年里，我們新雇用的員工有 2.5 萬名。

達美航空現在每 4 名員工中就有 1 名是入職不到一年的新員工。大量招募新員工也將有助于我們建設更有彈性、更加關注人文關懷的企業文化。這也是我們接下來的建設目標。

達美航空 2023 年的多樣性

薩芬恩：除了不斷的招聘新人，我也知道達美航空在跟美國雇主聯盟 OneTen 合作，從而提高多樣性。盡管許多企業承諾會采取新的多樣性舉措，但很多人也對情況沒有更快地改善感到沮喪。您有這種體會嗎？

巴斯蒂安：我永遠不會說我很滿意，因為我們總是可以做得更多，做得更好，但這是一線生機，大流行為我們創造了條件，讓這么多更有經驗的人才提前退休，同時也讓許多新的領導者肩負起更重大的責任，他們有全新的面孔，同時也具備全新的思維。我在 2020 年公開討論過公司目前從上到下的多樣性現狀，以及我們在第一線有多少黑人員工，有多少黑人領導者。這兩個數字之間有很大的差距，而換成女性也是如此，其他少數群體仍是如此。

在達美航空領導團隊面貌能反映出客戶多樣性和一線員工的整體面貌之前，我可能永遠都不會說我很滿意。因此，這意味著我們還有很長的路要走。但是，接下該怎么去推動進步，這是要負責任的，我必須要公開做出承諾，同時負責任地分享自己在這個領導過程中的表現。每年我們都會提供我們最新的統計數據。我們已經取得了一些巨大的進展。例如，在女性方面，五年前，我們的高層領導者，即公司排名前 100 位的員工中，只有 15% 是女性。五年后的今天，這個數字已經接近 40%。你不可能在一夜之間就實現這些改變。

OneTen 聯盟一直是幫助我們以不同的方式思考的一個重要推動者。他們幫助我們做的其中一件事是調整崗位要求，具體即取消大部分崗位申請者必須獲得四年制大學學位這一要求，這也包括我們的飛行員。相反，我們會根據求職者的技能和他們在生活中取得的成就來決定是否錄用他們。我們不看重求職者的文憑，因為我們知道許多人從來都沒有機會進入校園學習。截至目前，我們也發現了許多令人驚嘆的新人才。

另一件我們在深入開展的工作，是與當地的佐治亞州立大學（Georgia State University）合作開設了學徒計劃和培訓學院，并開放給希望獲取更高知識水平對應職位的一線員工。這些工作的影響面非常廣，不僅僅是員工個人，而且還包括他們的家庭。因為我們今天所做的決定，他們的孩子將獲得他們未曾享有的機會，這對我們來說意義非凡。

薩芬恩：在大流行中，無論是在企業內部還是外部，你都需要讓大家看到你為達美航空所做的工作。您告訴我，作為首席執行官，您所面對的面孔和聲音可能比以往任何時候都多。這甚至就像你已經成為名人那種感覺。請問這對您有什么影響？如今的情況是否有所好轉？

巴斯蒂安：沒錯，但目前的情況并沒有好轉。事實上，大家對我的期待只會越來越高。我不想成為名人，但如果非要成為名人的話，我希望成為達美航空內部的名人，能夠獎勵和感謝員工的名人。因為如果不是因為他們，就不會有今天的我。達美航空已經被看作是一家在大流行期間突破航空領域的公司，相比之下，許多航空公司都快被掏空了。在大流行期間，航空公司可能是受影響最深的行業之一，但我們的營收水平相比疫情之前只下降了 5% 左右。

有了扭轉不利局面的決心，感覺就好像把公司背負在肩膀上一樣，接下來也只有一條路，即勇往直前。你可能不太知道自己要去哪里，但你知道的是，必須一步一步地朝前邁進，而不是原地踏步。這樣下來，你就會慢慢地開始建立勢頭，獲得更多的追隨者。用不了多久，就會有人說，“我想去那個地方。我不太清楚你要去哪里，但你可以帶我一起走嗎？”

人們也需要一個相信的理由，他們需要一個能引領他們向前邁進的人。而這正是我們所做的。因此，他們參與了這些機場項目的建設。他們參與了在所有航班上提供免費 Wi-Fi 的建設過程。他們還參與了為客戶打造全新健康衛生體驗的過程，從而讓他們比以前更安全。

在大流行期間，我們一直都封鎖了中間的座位，這一決定也贏得了廣泛客戶的極大支持。

薩芬恩：提到達美航空所做的這些影響深遠的決策，我想了解的是，您現在是否也在做兩三年后能夠起到類似深遠影響的事情？您現在最關注的是什么？

巴斯蒂安：過去這兩三年真的是腎上腺素激增的兩三年，除此之外，我也感到非常恐慌。不過，我們也在通過一系列措施來讓我們不斷向前邁進。在美國范圍內，我們已經在很大程度上恢復到了之前的航班數量水平，接下來要做的就是在國際上尋求類似的發展。你可能已經了解到，我們在世界不同地區都實現了大幅增長，我們也在與許多航空公司合作，他們有的是我們的合作伙伴，有的是我們的投資對象，比如維珍航空（Virgin Atlantic），大韓航空（Korean Air），以及法國航空（Air France）等。最終，我們希望能夠在全球范圍內創造真正的價值，而不僅僅局限于美國本土。因此，我們持續崛起的下一步是奪回國際天空，而不僅僅是美國的天空。

商務出行的現狀

薩芬恩：2021 年，我們重點探討了商務旅行和未來的工作，以及它們將如何影響達美航空的業務發展和整體文化。您當時提到，這些都是事先可能無法準確預測的領域。今天，您是否能再次預測一下這些領域的發展？

巴斯蒂安：那個時候，我還談到，我認為傳統的商務旅行可能永遠不會恢復到原來的 70% 至 80% 以上，我認為事實也的確如此。事實上，今天，我們的傳統商務旅行只恢復到 75% 至 80% 的水平。但大流行的出現，實際上創造了更多的流動性，人們不再像以往一樣經常去辦公室了。他們會出行去其他地方，他們會休連假，他們會在不同地點工作。所有這些都將有利于我們行業的發展。

有人曾預言，由于達美航空等航空公司主要依賴于提供優質的商務出行體驗，像大流行這樣的特定情況很可能會讓這些航空公司倒閉，而廉價航空公司就可以趁機實現全盛。但事實證明，情況恰恰相反。廉價航空公司現在都面臨著相當大的挑戰，而在提供優質服務的航空公司中，達美航空也是其中的佼佼者，我們的發展勢頭非常好，目前的強勁需求也可能是我們發展歷史上最高的時期。畢竟，大家都重視自己的健康，他們也期望得到應有的照料關懷與服務。

因此，就我們現在的收入結構來說，主要收入來源并不是主艙，這剛好是我們業務中對價格最敏感的部分。相比之下，我們的主要來源包括高端服務、客戶忠誠度計劃、貨運服務，以及航空維修業務。我們有一大批非常多樣化的業務，大流行也對我們的業務展開了考驗，而我們的商業模式也通過了這一考驗。