天天微資訊！航空公司客戶忠誠度計劃及運營

“客戶忠誠度計劃該怎么建？—— 分群、入池、養殖、轉池”

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(資料圖片)

常旅客是一種具有相同行為特征的客群

首先，常旅客只是航空公司識別和運營的一種高價值客群，其不等同于客戶忠誠度。一個是客群、一個是理念；而客戶忠誠度計劃則是理念實現的規則體系和運營手冊。

(1) 常旅客、常飛客、常住客、常買客是根據行為特征而細分出來的一種客群；且通過運營，例如客戶關系運營，航空公司能夠激勵其復購；從而航空公司認為復購了、或買的多了、或長期選擇該品牌等這樣的行為是對于航空公司表達忠誠度的一種形式，認為這部分客戶與航空公司粘度高，可以長期提供穩定及可見的訂單、及形成長尾效應。

(2) 但本質是讓客戶認為航空公司提供的產品及服務是有品質的、且是客戶期望的品牌品質，且從其他競爭對手享受不到的。客戶忠誠度，又可稱為客戶粘度，是指客戶對某一特定產品或服務產生了好感，形成了“依附性”偏好，進而重復購買的一種趨向?？蛻糁艺\營銷理論（Customer Loyal，CL）是在流行于20世紀70年代的企業形象設計理論（Corporate Identity，CI）和80年代的客戶滿意理論（Customer Satisfaction，CS）的基礎上發展而來的。其主要內容可表述為航空公司應以滿足客戶的需求和期望為目標，有效地消除和預防客戶的抱怨和投訴、不斷提高客戶滿意度，促使客戶的忠誠，在航空公司與客戶之間建立起一種相互信任、相互依賴的“質量價值鏈”。

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客戶行為特征決定其是不是常旅客

其次，客群是基于行為特征來識別和挖掘的，而不是所有客戶都適用于針對某一行為分群而運營的客戶忠誠度計劃。未必也不應該將不具備該行為特征的客群劃分和培養成此行為特征，或更甚者認為只要航空公司強化營銷手段就能夠將其作為常旅客運營。

(1) 全服務航空公司的常旅客系統中存儲的常旅客，可以認為99%以上是出行極低頻的客戶、旅客等。將其增加或發展為常旅客，其價值有多高呢？某航空公司的常旅客系統是按照其上存儲的會員量給常旅客系統的供應商進行階梯付費的，多1000萬會員就需要額外支付一部分產品費用、增加系統及資源成本，但是這部分會員能否在服務期或議價期內帶來相匹配轉化收入嘛？

(2) 客戶的行為是航空公司進行精細化運營的基礎。首先航空公司要識別行為和來自行為的特征，其次要甄別及判斷是不是常態、趨同可能、能否高頻，從而判斷設計及運營針對性的忠誠度計劃規則和體系能夠讓這些行為成為高頻、且能夠帶來復購、或深度的營銷收入及轉化的增加。

(3) 過往的常旅客被認為經常乘坐航空公司的航班，且因為各類自身出行的特征，可以經常乘坐、并且也可以通過一些激勵和優質服務的升級讓其更高頻。即通過頻次的增加給航空公司帶來收入，服務的提升及品牌形象的維護、以及針對此類客群的運營，其本質上是這些人在其有一定存量的出行選擇中更傾向選擇本航空公司，即“依附性”偏好下重復或更偏好購買本航空公司產品及消費本航空公司的服務。然而針對一年只飛1至3次、升降級周期內只飛5次以下客群，如何讓其有購買傾向，且保障全部選擇該航空公司，其投入產出比會很不理想，且大部分投入不投入都可能沒有差別，因為按照出行的地緣及屬地性質，其選擇意愿是無法因為常旅客的會員身份而選擇該航空公司。

如上，是否可以得出結論，客戶無法發展成常旅客要求的行為特征，還有必要按照將其打標成常旅客、且按照常旅客的運營規則和手段去發展和運營TA們嘛？譬如三線城市的常駐居民，每年只有最多2次乘機行為，怎樣通過營銷手段和品牌運營讓其變為常旅客計劃中的金銀卡會員？如果不能，那為什么要把他們加入到常旅客會員體系和計劃中？是否可以有單獨的客群運營手段、權益方式、激勵方式？

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常旅客計劃是針對特定客群的運營手冊

同時，運營需要基于一套規則、一套SOP、一套運營手冊指導，其為客戶忠誠度計劃?？蛻糁艺\度計劃是指通過維持客戶關系和培養客戶忠誠度而建立客戶長期需求，并降低其品牌轉換率的客戶計劃，通常的形式包括客戶分級會員制，累計消費獎勵制度等。

(1) 確定客戶取向：通常取決于三方面:價值、系統和人。當客戶感覺到產品或者服務在質量、數量、可靠性或者“適合性”方面有不足的時候，他們通常會側重于價值取向。而客戶的行為是判別航空公司客戶所需產品的核心輸入。

客群舉例A：乘坐飛機高頻商務出行，則其需要針對商務出行的價值取向；

客群舉例B：旅游季節基本使用航空公司APP訂購家庭出行機票及打包產品，則其需要針對乘機小團隊出行的一攬子服務的價值取向；

客群舉例C：頻繁選擇升艙產品的客群，則其更明顯的表達對于舒適度的價值取向。

所以需要明確客戶的出行特征的前提下，其價值取向，從而構建針對性的忠誠度運營規則和投放產品及服務的手段，讓其的價值取向能夠首先被響應和滿足，再去考慮是否能夠提升忠誠度。

(2) 讓客戶認同“物有所值”：培養忠誠的客戶群，不能僅做到“價廉物美”，更要讓客戶明白這個商品是“物有所值”的。目前航空公司、品牌的競爭趨向于“價格戰”的行為，其主要原因是同類產品、航空公司的“經營同質化”，客戶忠誠度盲從為“誰的價格更低”。因此，品牌只有細分產品定位、尋求差異化經營、找準目標客戶的價值取向和消費能力，才能真正培養出屬于自己的忠誠客戶群?？蛻魧r值的感知是主觀的，但在經歷的過程中人們卻能實實在在地感受到。經久耐用常被視為是產品的最高價值所在?；诖?，航空公司必須想辦法讓客戶認識到這一點，因為客戶的注意力只集中在對價值的感知上。關鍵的問題是要創造條件以利于客戶對價值的感知。航空公司可以通過改善產品宣傳、準點率及安全性、質量及服務品質、產品的適用性、產品的紀念價值、公司信譽及品牌文化等來達到目的。譬如上述客群舉例B，如果航空公司針對家庭出行的客群定制在假期及旅游季的出行服務產品，譬如其中包含自動聯座選座、行李打包接送服務等，其將是很好的提升客戶對于品牌、對于航空公司、對于航空公司提供的此產品的價值感知，實現物有所值。

(3) 明晰客戶的價值：知道客戶的價值取向對于建立較高的客戶忠誠是非常重要的。但是，航空公司要想真正知道客戶的價值定義也絕不是易事，因為客戶的價值定義也是不斷變化的。投資于客戶忠誠研究有助于航空公司理解能夠為客戶帶來多大的價值，一般需要用客戶終身價值分析法計算客戶的價值。然而由于航空公司產品及服務的多元性、及生態合作之后航空公司的模式轉型，從簡單的承運人和服務商，變為客戶出行的服務商，好比貨運3PL到4PL的轉型。這就需要航空公司不能簡單以乘坐本航空公司的航班及票價來座位主要的價值評估基礎，而勢必需要考慮座位銷售、輔營銷售、增值銷售、積分銷售、交易達成數、客戶引流量及傳播范圍等等一系列的對等貨幣價值來評估。譬如客戶為航空公司傳播品牌文化、及產品宣傳，其對于航空公司是有價值的，而不能簡單用其乘坐次數及座位對應票價去衡量。而這些價值的來源，都是跟客戶具體和特征的行為相關，所以忠誠度計劃需要根據這些行為和其上的特征做好價值計算，并且半段如何運營和制定規則及手段，增加行為的高頻和提升其對應的價值。

做好客戶再生：航空公司進行客戶忠誠度計劃的最終目的就是獲得客戶再生（即復購），航空公司必須建立一套切實可行的制度和管理方法，去調研、挖掘客戶的需求，及時進行評估，按重要性排序，并應用于生產、銷售和售后服務中去，樹立良好的航空公司形象。客戶的忠誠必須是真正意義上的忠誠，而不是形式上的。所以再生也好、復購也好，還或者是能夠衡量價值的行為重復也好，都需要針對性的設計運營手段和方式方法，并且規則化、條例化，實現有序透明的客戶忠誠度的提升。簡單的說需要考慮客戶的行為特征和頻次等增長量化指標，給其分層分級，即成長體系；之后進行針對的激勵和ROI平衡的投入，提升客戶對于航空公司的可見價值，即激勵體系；為了體現客戶做出的貢獻能夠物有所值和價值感知，需要給與特定權益、服務、航空公司針對客戶忠誠的基礎表示，所以需要權益體系。而這一系列的體系，是各類規則和條例形成的，便于運營過程中運營及管理人員有章可循、對于客戶明碼標價。

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忠誠度計劃是運營方案而不是應用系統

航空公司的忠誠度計劃是業務視角的運營方案，不是業務應用系統和IT視角的東西，更不能按照業務中臺及中心拆解。

(1) 首先，要看航空公司選擇哪種忠誠度計劃模式服務哪類客群，一定是客群對應忠誠度計劃，不是忠誠度計劃服務一堆客群；

(2) 其次，圈選幾類MVC（Most Value Customer）之后，按照其與航空公司交互的行為特性；客群怎么分，還是來自于行為，所以客群定了，客群內行為就很一致，以此來判斷和選擇設計對應的忠誠度計劃與其互動、增加粘度；

(3) 最后，當航空公司有面向幾個客群的忠誠度計劃后，再看當下用戶中心、CRM、數據中臺、權益管理、要客服務等等怎么配合實現，通過企業架構方式來復用當前IT系統、或重建/新建某些部分、并保障未來的彈性。

所以常旅客系統也好、CRM系統也好，其必須服務于航空公司選擇的忠誠度計劃，而忠誠度計劃是對應特定客群的，不能簡單將現有的系統功能作為參考去拆解和重新企業架構治理，而是要從客群、到運營、再到數字化能力的路徑來判斷和治理建設內容。故，航空公司要重構常旅客，肯定不是客戶中心、權益中心、積分中心、規則中心這些簡單的劃分。

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客戶忠誠度及計劃應該實現的模式

過往，常旅客其是航空公司主要客群、且溢價收入來源，即高投入高產出客群。那就需要針對此客群建立常旅客系統，記錄好TA們、運營好TA們；而不是簡單的通過CRM去挖掘群體商機、去市場銷售，而是利用常旅客計劃下的運營（計劃/Program、子計劃/Subprogram、活動/Campaign）和互動（溝通/Communication、游戲化/Gamification）等業務模式，去提升客戶的粘度，去吸收、孵化、發展、挽留出行頻次較高的客群。

但隨著互聯網及客群行為的發展，以及常旅客本身就是客戶忠誠度落到特定行業和特定客群的Best Practice，所以航空公司需要的是客戶忠誠度系統，而不是一個給單一客群做的系統和計劃去覆蓋全部客群體或讓全部客戶受益。航空公司應該針對既有客戶總體建立兩個池子：忠誠孵化池、忠誠成長池；而其中忠誠成長池講按照客戶的行為趨同細分為若干客群，其中常飛客群就是一種，但應該也有旅游達人客群、消費購物客群、品牌推廣形象官客群，等等。圍繞這些人的客群，形成和建設針對性的忠誠度計劃和運營手段。并且在運營過程中識別流失及暮年客群，進行精準挽留和促活躍，以及“轉池”操作。就好比魚不適合本池子的環境了，也許換個池子更好點。

(1) 分群：基于可識別特征行為的客戶群體，選擇航空公司有能力且有價值運營的客群作為后續精準及孵化成長的客群。譬如常飛或高頻飛行的客群、三線城市每年均選擇該航司的客群、自己乘坐且給家人購票或兌換機票的客群等等。

(2) 入池：針對上說可行為特征化且可運營的客群，為其再構建兩個忠誠度池子（孵化及成長）；將潛在可以通過營銷及運營手段提升其行為頻次、或提升其行為的長久性的客戶，放入到孵化池中進行促使其行為高頻為目標的孵化；將已經滿足高頻或長久門檻標準的客群放入到發展池中，進行精細化運營（激勵、互動、促活、激發其裂變）；同事高頻或長久的門檻標準，就是該客群特征行為維度上的客戶價值，即客戶達到怎樣的高頻和長久，才值得航空公司去針對其進行精細的、長期的、差異的服務和運營投入。

(3) 養殖：針對基于特征行為和可孵化發展的標準，針對每個子池設計忠誠度計劃、并進行精準運營；例如，大客戶因私出行客群，則可以為其構建專職的運營團隊，設計定制化的商務出行累積規則、提供個性化的因私出行服務及權益、獎勵特殊政策給此行為組合的頻度和長久度、并識別活度降低的風險進行促活；從而讓此類客群充分體會到針對性的高品質服務及價格歧視帶來的高人一等的感覺，從而更傾向于長期依附于該航空公司，并能夠做到品牌宣傳及傳播，形成裂變。

(4) 轉池：精細子池中客群的流失及暮年識別，和“轉池”操作；并不是孵化及發展池中的客戶未來就永遠再此池中，就好比現有常旅客計劃的成長體系也規定了升降級規則一樣，現有池中的客群也需要按照門檻規則和其他標準考慮其是否還應該在此池中存活或養殖；將其放歸回大海，或再尋找和定位其其他特征行為放入其他孵化或發展池中，將更有精細化運營的效果，即所謂“人挪活，樹挪死”。

所以，需要將常旅客作為航空公司重點關注的和運營的一種客群，而不是全部。聚焦這些客群期望通過多飛常飛這種行為獲得額外或價值歧視的那些權益的行為，放入大的客戶忠誠度體系中單獨運營他們，而不是將全體客群放入“池子”去“訓練”他們的行為?？蛻舻男袨槭翘煨院痛嬖诩醋杂袃r值的，且差異化的。需要針對客戶行為的相似性劃分為若干個體群，然后去運營他們。然后再根據這個個體群中更特別的行為和場景額外進行獎勵，例如以常飛高折扣艙位、提前訂票且退改極少的行為進行可消費積分的獎勵。